Специфика стратегического планирования в коммерческом банке
Банковский маркетиг / Стратегическое планирование в банковской деятельности / Специфика стратегического планирования в коммерческом банке
Страница 4

— защита интересов вкладчиков (владельцев депозитов).

Таким образом, на основании вышеизложенного можно утверждать, что в современных коммерческих банках необходимо внедрять не просто стратегическое и не просто корпоративное, а стратегическое корпоративное управление и планирование.

Стратегическое планирование деятельности банка является центральным звеном, обеспечивающим долгосрочную выживаемость банка и возможность достижения им успеха в конкурентной борьбе.

Между тем многие казахстанские банки еще не оценили тех возможностей, которые открываются перед ними с внедрением регулярного стратегического планирования. Отчасти это объясняется недостаточной формализацией как самого процесса стратегического планирования, так и непроработанностью его методики (принципов) и управления при высокой сложности этой проблемы. Отсутствие приемлемых инструментов, которые удовлетворяли хотя бы большинству задач, решаемых при разработке и осуществлении стратегии (снижая, таким образом, требования к лицам, принимающим решения, или позволяя качественно управлять более сложными системами), также сдерживает внедрение и снижает его привлекательность.

Итак, проблема стратегического планирования в коммерческом банке характеризуется следующими позициями:

— большая размерность задачи;

— многокритериальность;

— ограниченное время на проведение анализа и принятие решения (формирование стратегии);

— серьезные последствия для банка в случае ошибочного решения;

— отсутствие и ненадежность (а в некоторых случаях — переизбыток) информации, которая используется при анализе и принятии решений;

— при разработке стратегии требуется учитывать противоречивые требования и интересы различных групп;

— большое количество возможных альтернатив деятельности банка порождает нечеткие цели и ограничения;

— информация по проблеме состоит из большого числа количественных и качественных факторов/зависимостей одновременно;

— часть информации существует только в виде лингвистических переменных;

— высокие требования к разработчикам стратегии и лицам, принимающим решения;

— возможность подмены целей банка целями лиц, принимающих решения (особенно при использовании интуитивно-логических методов);

— оценка стратегии может быть осуществлена только на основе одновременного учета всех сторон деятельности банка.

Сложность стратегического планирования маркетинга в банке можно представить в виде следующей модели (рис. 19). Из этой модели видно, что в крупных диверсифицированных банках, какими, как правило, они являются, существуют сложные комбинации товарных, рыночных и функциональных планов. Требуемое на региональном уровне отличается от того, что требуется на уровне центра, хотя общий корпоративный план выстраивается из отдельных блоков. Рис. 19. Система стратегического планирования банка и подсистема стратегического

Рис. 19. Система стратегического планирования банка и подсистема стратегического планирования маркетинга.

Страницы: 1 2 3 4 5

Смотрите также

Формирование сбытовой политики
Формирование сбытовой политики основано на использовании элемента комплекса маркетинга «доведение продукта до потребителя», характеризующего деятельность организации, направленную на то, чтобы сде ...

Введение
Основная задача книги — показать, как продавать больше с меньшими усилиями. Вложив огромное количество энергии, упорства и не прекращая ваши усилия, вы сможете продать практически что угодно. Цель ...

Активные методы подачи информации
Public relations представляет собой многогранную деятельность, которая объединяет множество направлений, приёмов и инструментов. Это и наука, имеющая свои непреложные законы, методол ...