Markets-Web.ru

— защита интересов вкладчиков (владельцев депозитов).

Таким образом, на основании вышеизложенного можно утверждать, что в современных коммерческих банках необходимо внедрять не просто стратегическое и не просто корпоративное, а стратегическое корпоративное управление и планирование.

Стратегическое планирование деятельности банка является центральным звеном, обеспечивающим долгосрочную выживаемость банка и возможность достижения им успеха в конкурентной борьбе.

Между тем многие казахстанские банки еще не оценили тех возможностей, которые открываются перед ними с внедрением регулярного стратегического планирования. Отчасти это объясняется недостаточной формализацией как самого процесса стратегического планирования, так и непроработанностью его методики (принципов) и управления при высокой сложности этой проблемы. Отсутствие приемлемых инструментов, которые удовлетворяли хотя бы большинству задач, решаемых при разработке и осуществлении стратегии (снижая, таким образом, требования к лицам, принимающим решения, или позволяя качественно управлять более сложными системами), также сдерживает внедрение и снижает его привлекательность.

Итак, проблема стратегического планирования в коммерческом банке характеризуется следующими позициями:

— большая размерность задачи;

— многокритериальность;

— ограниченное время на проведение анализа и принятие решения (формирование стратегии);

— серьезные последствия для банка в случае ошибочного решения;

— отсутствие и ненадежность (а в некоторых случаях — переизбыток) информации, которая используется при анализе и принятии решений;

— при разработке стратегии требуется учитывать противоречивые требования и интересы различных групп;

— большое количество возможных альтернатив деятельности банка порождает нечеткие цели и ограничения;

— информация по проблеме состоит из большого числа количественных и качественных факторов/зависимостей одновременно;

— часть информации существует только в виде лингвистических переменных;

— высокие требования к разработчикам стратегии и лицам, принимающим решения;

— возможность подмены целей банка целями лиц, принимающих решения (особенно при использовании интуитивно-логических методов);

— оценка стратегии может быть осуществлена только на основе одновременного учета всех сторон деятельности банка.

Сложность стратегического планирования маркетинга в банке можно представить в виде следующей модели (рис. 19). Из этой модели видно, что в крупных диверсифицированных банках, какими, как правило, они являются, существуют сложные комбинации товарных, рыночных и функциональных планов. Требуемое на региональном уровне отличается от того, что требуется на уровне центра, хотя общий корпоративный план выстраивается из отдельных блоков.

Рис. 19. Система стратегического планирования банка и подсистема стратегического планирования маркетинга.