Специфика стратегического планирования в коммерческом банкеБанковский маркетиг / Стратегическое планирование в банковской деятельности / Специфика стратегического планирования в коммерческом банкеСтраница 4
— защита интересов вкладчиков (владельцев депозитов).
Таким образом, на основании вышеизложенного можно утверждать, что в современных коммерческих банках необходимо внедрять не просто стратегическое и не просто корпоративное, а стратегическое корпоративное управление и планирование.
Стратегическое планирование деятельности банка является центральным звеном, обеспечивающим долгосрочную выживаемость банка и возможность достижения им успеха в конкурентной борьбе.
Между тем многие казахстанские банки еще не оценили тех возможностей, которые открываются перед ними с внедрением регулярного стратегического планирования. Отчасти это объясняется недостаточной формализацией как самого процесса стратегического планирования, так и непроработанностью его методики (принципов) и управления при высокой сложности этой проблемы. Отсутствие приемлемых инструментов, которые удовлетворяли хотя бы большинству задач, решаемых при разработке и осуществлении стратегии (снижая, таким образом, требования к лицам, принимающим решения, или позволяя качественно управлять более сложными системами), также сдерживает внедрение и снижает его привлекательность.
Итак, проблема стратегического планирования в коммерческом банке характеризуется следующими позициями:
— большая размерность задачи;
— многокритериальность;
— ограниченное время на проведение анализа и принятие решения (формирование стратегии);
— серьезные последствия для банка в случае ошибочного решения;
— отсутствие и ненадежность (а в некоторых случаях — переизбыток) информации, которая используется при анализе и принятии решений;
— при разработке стратегии требуется учитывать противоречивые требования и интересы различных групп;
— большое количество возможных альтернатив деятельности банка порождает нечеткие цели и ограничения;
— информация по проблеме состоит из большого числа количественных и качественных факторов/зависимостей одновременно;
— часть информации существует только в виде лингвистических переменных;
— высокие требования к разработчикам стратегии и лицам, принимающим решения;
— возможность подмены целей банка целями лиц, принимающих решения (особенно при использовании интуитивно-логических методов);
— оценка стратегии может быть осуществлена только на основе одновременного учета всех сторон деятельности банка.
Сложность стратегического планирования маркетинга в банке можно представить в виде следующей модели (рис. 19). Из этой модели видно, что в крупных диверсифицированных банках, какими, как правило, они являются, существуют сложные комбинации товарных, рыночных и функциональных планов. Требуемое на региональном уровне отличается от того, что требуется на уровне центра, хотя общий корпоративный план выстраивается из отдельных блоков.
Рис. 19. Система стратегического планирования банка и подсистема стратегического планирования маркетинга.
Смотрите также
Формы активного продвижения товаров (услуг)
♦ Реклама как инструмент эффективного участия В целевом сегменте ♦ Паблик рилейшнз
и имидж малой организации ♦ Стимулирование сбыта - резерв продвижения товара ♦ Выставочно-я ...
Анализ рекламных текстов
Исторически реклама была, прежде всего,
информированием, но, развиваясь, в новое и новейшее время значительно расширила
сферу своего влияния и присутствия.
Основны ...
Маркетинговая среда и ее структура
♦ Макро- и микросреда маркетинга сферы малого бизнеса ♦ Инфраструктурное обеспечение
сферы малого бизнеса ♦ Государственная поддержка малого предпринимательства ♦ Вопросы
и ...