Конкретная ситуация 22. Монреальский банк
Страница 6

Несмотря на то, что фактическое число занятых на внутренних операциях было относительно постоянно, число сотрудников на миллиард долларов внутренних активов уменьшилось с 1520 в 1977 г. до 610 в 1982 г. Основной причиной этого улучшения стала компьютеризация повторяющихся операций, ранее осуществляющихся вручную. За последние пять лет наблюдалось снижение внутренних банковских затрат на беспроцентные операции. В то же время конкуренты тоже снизили затраты, но и прибыль, чистые проценты и другие показатели дохода у них также резко снизились.

Дерек Фрай, вице-президент системного развития, несмотря на первоначальные проблемы, пришел к мнению, что Монреальский банк находится в более выгодном положении, чем конкуренты, используя преимущества технологических изменений и инноваций, по двум причинам. Во-первых, из-за развития банком собственной системы были известны все внутренние детали, позволяющие полностью использовать все потенциальные возможности. Другие банки приобрели стандартную систему и были вынуждены ее модифицировать. Фрай понимал, что они не могли достичь того же уровня глубины знаний о своей системе, как это удавалось Монреальскому банку. Навыки и знания его команды были большим преимуществом. Также многие люди, работающие с этой системой, переводились в другие операционные отделы банка, принося с собой хорошее знание системы и возможностей ее более эффективного применения в различных сферах деятельности банка. Например, исполнительный вице-президент внутренних банковских операций с частными вкладами до этого был вице-президентом систем развития. Фрай считал, что такая мобильность внутри банка была уникальна и усилила положение банка.

Второй причиной, по которой банковские системы получали преимущества от внедрения новых технологий, была централизация большинства операций. У конкурентов были преимущественно региональные системы, и при внедрении новых продуктов было необходимо создание новых связывающих систему программ. В мире компьютеров существует много путей достижения сходных результатов. Даже на технологическом уровне конца 1982 г. было немного явных различий. Тем не менее банку было ясно, что централизованная система облегчает повсеместное внедрение новых программ, примером чему служит организация разветвленной системы филиалов, для копирования которой конкурентам понадобилось около года. В результате другие банки выбились из графика, им приходилось изыскивать средства для развития компьютерной системы, чтобы догнать Монреальский. Как сказал один из руководителей: «Мы пытаемся использовать нашу технологию как конкурентное оружие. Теоретически добиться экономии от масштаба деятельности возможно с централизованной компьютерной системой, но я не верю, что у нас действительно есть существенное преимущество по затратам в данной области перед нашими главными конкурентами. Что у нас действительно есть – так это возможность создавать и внедрять больше новых продуктов. И для наших конкурентов довольно трудно быстро их дублировать. Во многих моментах централизованная компьютерная система отражает особенности нашей организации. Мы централизованная организация. Мы думаем таким образом и действуем так же. Самый легкий путь достижения общесистемной интеграции – это централизованная организация».

Хотя компьютерные операции были централизованы, фиксация операций с частными вкладчиками велась в четырех различных бухгалтерских системах, не связанных между собой. Существовали следующие группы отдельных файлов: учет персональных вкладов, услуги по «Мастер-кард», учет жилищных ссуд и срочных вкладов.

Можно было сделать так, чтобы эти системы «общались» между собой в будущем, если бы клиент захотел получить консолидированный отчет о всех своих операциях в банке. Было очевидно, что интегрированная система предоставит банку возможность внедрения программы управления финансовыми ресурсами для частных клиентов, аналогичной той, что уже была предложена корпоративным клиентам. Но в то время такая услуга не планировалась.

Банкоматы

204 банкомата, соединенные с центральной компьютерной системой, осуществляли те же действия, что и обычные кассиры. Даже компьютер никак не мог узнать, из какого источника поступает информация. Новые IBM-ские банкоматы осуществляли работу с вкладами и снятием денег, оплату счетов и перевод средств между счетами. Мгновенные балансы счетов можно было получить из аппарата с 7 до 23 часов ежедневно, кроме воскресенья и праздников. В те времена главный компьютер не мог осуществлять операции с частными вкладами. Возможности и меню операций были сопоставимы с автоматизированными операциями других банков. Старые Инстабанк-724 были первоначальной версией банкоматов, и их возможности были ограничены.

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Смотрите также

Специфика маркетинговых технологий в отраслях сферы малого бизнеса
♦ Маркетинг В сфере товарного обращения ♦ Маркетинг в строительстве ♦ Концепции маркетинга услуг. Маркетинговые стратегии в сфере услуг ♦ Аутсорсинг сетевой кооперации ♦ ...

Маркетинг как философия современного малого бизнеса
♦ Содержание сферы малого бизнеса ♦ Классификация услуг сферы малого бизнеса в условиях сервисной экономики ♦ Концепции, принципы и функции маркетинга ♦ Вопросы и задания & ...

Управление маркетингом организации малого бизнеса
♦ Концептуальная модель управления маркетингом малого бизнеса ♦ Принятие управленческих маркетинговых решений (УМР) ♦ Построение службы маркетинга в сфере малого бизнеса ♦ ...