Конкретная ситуация 3 Реализация стратегических изменений
Страница 1

(вывод компании

Marston Book Services

MBS

– из кризиса)

MBS являлась дочерней компанией и входила в состав Blackwell Group.

Действовала как независимый центр прибыли. Предоставляла полный спектр услуг по распределению книгопродукции (хранение, обработка заказов, предоставление кредита). Обслуживала 2000 книжных магазинов. Помимо Blackwell Group обслуживала шесть других подобных компаний. Компания в 1984 г. выполнила 120 000 заказов

Персонал компании составлял 60 человек, годовая текучесть кадров равнялась 15%.

Средний срок выполнения заказов равнялся пяти неделям (среднеотраслевой срок составлял 14 дней). Задержка в оплате с момента оформления заказа составляла для Великобритании 74 дня (норматив – 60 дней) и в Европе – 120 дней (норматив – 90 дней). Компания в течение последних месяцев совсем не получала прибыли.

Использовалась устаревшая компьютерная система. Управленческая команда отставала от возникающих задач, но была перестимулирована. Все это говорило о том, что компания находилась в состоянии кризиса.

Опрос 81 руководителя компаний США выявил следующие ключевые факторы эффективной реорганизации управления:

· Установление жесткого контроля.

· Изменение отношения персонала к работе.

· Полное и ясное понимание бизнеса.

· Понимаемое и ощущаемое лидерство со стороны руководства.

· Наличие сильного финансового директора.

Жесткому контролю обычно подвергаются:

· Затраты.

· Материально-техническое снабжение.

· Сбыт и маркетинг.

· Ассортимент продуктов и разработка новых продуктов.

· Численный состав и квалификация персонала, повышение его квалификации.

· Производственная деятельность.

· Поступление наличности.

Многие из этих факторов были учтены при разработке программы по выводу компании MBS из кризисной ситуации. Эта программа состояла из следующих этапов:

Этап 1. Установление жесткого контроля. Март-август 1984 г.

· Создание чувства необходимости перемен.

· Ужесточение контроля за деятельностью персонала.

· Ликвидация задолженностей по поставкам.

· Более жесткий контроль поставщиков.

· Сохранение ключевых клиентов.

· Осуществление символических жестов.

Этап 2. Переход в наступление. Сентябрь-январь 1984/85 гг.

· Отказ от обслуживания «бедных» клиентов.

· Рационализация деятельности на основе учета запросов потребителей.

· Рационализация кадрового состава.

· Определение главной цели – цели миссии.

· Разработка стратегической лестницы.

Этап 3. Перестройка компании. Февраль-сентябрь 1985 г.

· Создание новой управленческой команды.

· Установка компьютерной системы контроля.

· Повышение квалификации персонала.

· Привлечение новых клиентов.

· Изменение корпоративной культуры.

Этап 4. Дальнейшее развитие.

Кратко прокомментируем содержание отдельных направлений программы по выводу компании из кризисной ситуации.

Была получена обобщенная характеристика персонала компании по показателям «степень автономности работы – квалификация» (рис. 1). Высокая степень автономности характеризует практически бесконтрольную деятельность персонала, низкая – жесткий контроль со стороны руководства компании. Анализ показал, что на момент проведения преобразований в компании персонал обладал низкой квалификацией и работал в условиях практически полной бесконтрольности. С позиций менеджмента эффективная работа обеспечивается высококвалифицированным персоналом, которому предоставлена большая самостоятельность. Предполагалось добиться перевода персонала в желаемое положение, следуя траектории, изображенной на рис. 1. Это предполагало ужесточение контроля, увольнение персонала, чья квалификация и отношение к работе не соответствовали новым требованиям, повышение квалификации оставшегося персонала, наем новых сотрудников и постепенное ослабление контроля.

Ужесточение контроля необязательно основано на сужении круга деятельности и затрат; оно может сопровождаться увеличением инвестиций и затрат в жизненно важные для компании направления деятельности.

При выработке политики преобразования компании был проведен анализ клиентской

При выработке политики преобразования компании был проведен анализ клиентской базы. Обслуживать всех клиентов в период кризиса на высоком уровне оказалось невозможным, поэтому отказались от предоставления услуг неключевым клиентам, не приносящим существенных доходов и неаккуратно оплачивающим счета.

Осуществление символических жестов в данном случае означало покраску забора вокруг территории компании. Поскольку добиться заметных успехов за короткий срок – обычно невыполнимая задача, то управленцы часто придерживаются тактики осуществления символических жестов. В данном случае сотрудники компании, придя на работу в понедельник на следующей неделе после объявления «перестройки», обнаружили покрашенный забор, что символизировало о начале новой жизни в компании.

Страницы: 1 2 3

Смотрите также

Формирование сбытовой политики
Формирование сбытовой политики основано на использовании элемента комплекса маркетинга «доведение продукта до потребителя», характеризующего деятельность организации, направленную на то, чтобы сде ...

Деловое общение как элемент коммуникации
Основные правила и элементы делового этикета. Этикет — нормы и обычаи, регулирующие культуру поведения человека в обществе. В это понятие входит совокупность правил, связанных с умением держать себ ...

Специфика маркетинговых технологий в отраслях сферы малого бизнеса
♦ Маркетинг В сфере товарного обращения ♦ Маркетинг в строительстве ♦ Концепции маркетинга услуг. Маркетинговые стратегии в сфере услуг ♦ Аутсорсинг сетевой кооперации ♦ ...