Матрица выбора направлений развития как средство стратегического планирования*
Основы маркетинга / Приложения / Приложение 1 / Матрица выбора направлений развития как средство стратегического планирования*
Страница 6

В общем, если перспективы сектора бизнеса в результате быстрого изменения технологии и факторов окружающей среды полностью поменялись, для хорошо управляемой компании трудно обнаружить, что какой-то из ее секторов бизнеса находится внутри области оттока капиталовложений. Обычно компании легче предвидеть спад в перспективах развития сектора, находящегося в области «поэтапного ухода с рынка».

2.6. Матрица второго порядка

Матрица второго порядка дает возможность объединить два параметра решения об инвестировании. В этом отличие от исследования параметров продуктовой стратегии матрицы первого порядка. В данном случае мы связываем параметры стратегии продукта с нашим приоритетом в непродукговой стратегии, а именно с размещением и надежным обеспечением сырьевыми ресурсами.

Таблица 6

Классификация секторов бизнеса по приоритетам

Критерии;

Позиция в матрице Показатель прибыли Другие критерии, связанные с продуктом

Категория I

Основная часть бизнеса хорошего качества с получением хороших прибылей. Пример: производство термопластов

Категория II

Сильная позиция компаний. Скорее всего сектор имеет хорошие перспективы. Показатель прибыли переменный Примеры: красители, хлорированные растворители.

Категория III

Новые для компании перспективные продуктовые сектора. Пример: новый химический бизнес.

Категория IV

Скорее всего, сектор имеет скромные перспективы. Компания будет играть второстепенную роль. Показатель прибыли переменный. Пример: химические растворители.

Категория V

Бизнес с неблагоприятными перспективами, в котором компания имеет значительную рыночную долю. Пример: алкилатные моющие средства.

Табл. 6 представляет классификацию секторов бизнеса табл. 1 в порядке приоритетов их ресурсного обеспечения. Необходимо отметить, что новые предприятия или направления бизнеса типа «удвоить активность» или «уйти с рынка» привлекают внимание только после секторов с доказанной прибыльностью (генерацией наличности), куда надо в первую очередь вкладывать достаточно ресурсов, чтобы воспользоваться благоприятными возможностями.

В табл. 7 представлен перечень стратегических непродуктовых вариантов. Они обычно разрабатываются на корпоративном уровне, чтобы руководство компании имело ясное представление об их относительных преимуществах.

Данные двух таблиц можно объединить в матрице второго порядка, показанной в табл. 8. Необходимо отметить, что три из этих видов бизнеса появляются дважды, так как их будущее развитие можно использовать для удовлетворения альтернативных непродуктовых приоритетов, в то время как три из них не появляются совсем.

Таблица 7

Варианты стратегий в непродуктовой сфере

Категория I

Организация совместного предприятия с нефтяной компанией для производства олефинов с целью гарантированного обеспечения нефтяными ресурсами

Категория II

Максимальное использование земли и инфраструктуры на существующих промышленных площадках

Категория III

Создание новой береговой промышленной площадки в странах ЕЭС

Категория IV

Создание опорного пункта на рынке США

Категория V

Снижение зависимости от инвестирования в Европе. Создание предприятий за пределами Европы

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7

Смотрите также

Процесс маркетинговых исследований
Процесс маркетинговых исследований включает следующие этапы и процедуры: I. Определение проблемы и целей исследования. I.1. Определение потребности в проведении маркетинговых исследований. I.2. О ...


Программа маркетинга: * Повысить цены *Сократить (прекратить) рекламу товара *Продать зарубежным фирмам лицензию на право производства под нашей маркой Избыточный спрос Рис ...

На оперативном просторе
На первом этапе планирования вы поставили цели по периодам. Достаточно часто маркетинговое планирование начинается именно с этого момента. Ведь стратегический план, который можно прочитать, есть д ...