Матрица выбора направлений развития как средство стратегического планирования*Основы маркетинга / Приложения / Приложение 1 / Матрица выбора направлений развития как средство стратегического планирования*Страница 6
В общем, если перспективы сектора бизнеса в результате быстрого изменения технологии и факторов окружающей среды полностью поменялись, для хорошо управляемой компании трудно обнаружить, что какой-то из ее секторов бизнеса находится внутри области оттока капиталовложений. Обычно компании легче предвидеть спад в перспективах развития сектора, находящегося в области «поэтапного ухода с рынка».
2.6. Матрица второго порядка
Матрица второго порядка дает возможность объединить два параметра решения об инвестировании. В этом отличие от исследования параметров продуктовой стратегии матрицы первого порядка. В данном случае мы связываем параметры стратегии продукта с нашим приоритетом в непродукговой стратегии, а именно с размещением и надежным обеспечением сырьевыми ресурсами.
Таблица 6
Классификация секторов бизнеса по приоритетам
Критерии; |
Позиция в матрице Показатель прибыли Другие критерии, связанные с продуктом | |
Категория I |
Основная часть бизнеса хорошего качества с получением хороших прибылей. Пример: производство термопластов | |
Категория II |
Сильная позиция компаний. Скорее всего сектор имеет хорошие перспективы. Показатель прибыли переменный Примеры: красители, хлорированные растворители. | |
Категория III |
Новые для компании перспективные продуктовые сектора. Пример: новый химический бизнес. | |
Категория IV |
Скорее всего, сектор имеет скромные перспективы. Компания будет играть второстепенную роль. Показатель прибыли переменный. Пример: химические растворители. | |
Категория V |
Бизнес с неблагоприятными перспективами, в котором компания имеет значительную рыночную долю. Пример: алкилатные моющие средства. | |
Табл. 6 представляет классификацию секторов бизнеса табл. 1 в порядке приоритетов их ресурсного обеспечения. Необходимо отметить, что новые предприятия или направления бизнеса типа «удвоить активность» или «уйти с рынка» привлекают внимание только после секторов с доказанной прибыльностью (генерацией наличности), куда надо в первую очередь вкладывать достаточно ресурсов, чтобы воспользоваться благоприятными возможностями.
В табл. 7 представлен перечень стратегических непродуктовых вариантов. Они обычно разрабатываются на корпоративном уровне, чтобы руководство компании имело ясное представление об их относительных преимуществах.
Данные двух таблиц можно объединить в матрице второго порядка, показанной в табл. 8. Необходимо отметить, что три из этих видов бизнеса появляются дважды, так как их будущее развитие можно использовать для удовлетворения альтернативных непродуктовых приоритетов, в то время как три из них не появляются совсем.
Таблица 7
Варианты стратегий в непродуктовой сфере
Категория I |
Организация совместного предприятия с нефтяной компанией для производства олефинов с целью гарантированного обеспечения нефтяными ресурсами |
Категория II |
Максимальное использование земли и инфраструктуры на существующих промышленных площадках |
Категория III |
Создание новой береговой промышленной площадки в странах ЕЭС |
Категория IV |
Создание опорного пункта на рынке США |
Категория V |
Снижение зависимости от инвестирования в Европе. Создание предприятий за пределами Европы |
Смотрите также
Процесс маркетинговых исследований
Процесс маркетинговых исследований включает следующие этапы и процедуры:
I. Определение проблемы и целей исследования.
I.1. Определение потребности в проведении маркетинговых исследований.
I.2. О ...
Дополнительные истины и идеи
Гарантия качества - это
способность «превзойти ожидания» покупателя. Поэтому следующие истины даны
сверх того, что было обещано на обложке книги. ...
Стратегии маркетинга в условиях конкуренции
♦ Конкурентные стратегии хозяйственного портфеля ♦ Конкурентные стратегии на
функциональном уровне ♦ Оценка конкурентоспособности товара (услуги) ♦ Вопросы и
задания ♦ ...