Markets-Web.ru

Процесс набора сотрудников. Непосредственно набор проводился после тестирования при высоком конкурсе. Так, для среднего управленческого персонала нанимали одного из ста кандидатов,

Обучение и групповая организация работ. Программы обучения в НЭ предусматривали для всех сотрудников повышение квалификации в течение пяти недель в году, по шесть дней каждую неделю. Программы были бесплатными для сотрудников компании. Специальная часть программы посвящалась организации трупп, в которых служащим предстояло работать после прохождения цикла обучения.

Сквозные индикаторы состояния дел в компании

Был разработан целый ряд индикаторов, отражающих не только краткосрочные, но и долгосрочные цели компании.

Уровень маркетинга. Темпы роста потока пассажиров, пользующихся услугами НЭ, по каждому из мест деятельности компании. В некоторых аэропортах рост составлял более 100% в год. Рост доходов в течение года по всей компании оценивался в 200 миллионов долларов.

Составляющие затрат. Затраты на перевозки в компании были самыми низкими в отрасли и составляли 5,2 цента на пассажиромилю (по сравнению с 9,4 цента в среднем по отрасли). Затраты топлива были ниже среднеотраслевых на величину от 1/2 до 3/4 цента на пассажиромилю.

Производительность. Производительность на один самолет превышала среднеотраслевую примерно на 50% и составляла 10,36 часа налета на одну машину по сравнению с 7,06 в среднем. Производительность труда составила 145% от среднеотраслевой. Доход на единицу выплаченной зарплаты был вторым по отрасли после Southwest – наиболее успешной к этому времени компании в стране.

Оборотная сторона быстрого роста НЭ и ее стратегии

Реализация стратегии НЭ не обходилась без существенных издержек. По наблюдению Барра: «Мне приходится констатировать, что мы работаем лишь на 50% той эффективности, которой я ожидал от новой компании».

Главными трудностями в деятельности НЭ было следующее.

Хроническая недоукомплектованность кадрами. В связи с резким ростом компании, например, закупкой 17 самолетов, потребовалось большое число работников. Так, в ноябре 1982 г. к 800-м постоянным управляющим было набрано дополнительно 400 временных для обеспечения операций компании, нанятых только после разговора по телефону. Новые работники не получили необходимого обучения, не работали в группах, они не получали преимуществ постоянных работников компании. Кадровая служба компании работала 10–12 часов в день, но не справлялась со своими задачами.

Ротация кадров. Политика ротации кадров, являясь критическим фактором в системе мотивации НЭ, была внедрена только частично. Вначале планировалась ежемесячная ротация 50% состава экипажей самолетов, 25% линейных сотрудников наземных служб и 25% – управляющих среднего звена. Однако из-за недостатка кадров многие люди были оставлены на своих местах, не имея ни продвижения, ни мотивации.

Прочие издержки кадровой политики. Ротация приводила к тому, что на многих местах в компании находились недостаточно опытные люди. Кроме того, обучение новой специальности требовало больших затрат времени от служащих компании, что было в ущерб их семейной и личной жизни. Так, из 15 высших управляющих компании трое развелись в течение полутора лет после начала деятельности НЭ.