Конкретная ситуация 10. Авиакомпания «Народный экспресс»
Страница 8

Процесс набора сотрудников. Непосредственно набор проводился после тестирования при высоком конкурсе. Так, для среднего управленческого персонала нанимали одного из ста кандидатов,

Обучение и групповая организация работ. Программы обучения в НЭ предусматривали для всех сотрудников повышение квалификации в течение пяти недель в году, по шесть дней каждую неделю. Программы были бесплатными для сотрудников компании. Специальная часть программы посвящалась организации трупп, в которых служащим предстояло работать после прохождения цикла обучения.

Сквозные индикаторы состояния дел в компании

Был разработан целый ряд индикаторов, отражающих не только краткосрочные, но и долгосрочные цели компании.

Уровень маркетинга. Темпы роста потока пассажиров, пользующихся услугами НЭ, по каждому из мест деятельности компании. В некоторых аэропортах рост составлял более 100% в год. Рост доходов в течение года по всей компании оценивался в 200 миллионов долларов.

Составляющие затрат. Затраты на перевозки в компании были самыми низкими в отрасли и составляли 5,2 цента на пассажиромилю (по сравнению с 9,4 цента в среднем по отрасли). Затраты топлива были ниже среднеотраслевых на величину от 1/2 до 3/4 цента на пассажиромилю.

Производительность. Производительность на один самолет превышала среднеотраслевую примерно на 50% и составляла 10,36 часа налета на одну машину по сравнению с 7,06 в среднем. Производительность труда составила 145% от среднеотраслевой. Доход на единицу выплаченной зарплаты был вторым по отрасли после Southwest – наиболее успешной к этому времени компании в стране.

Оборотная сторона быстрого роста НЭ и ее стратегии

Реализация стратегии НЭ не обходилась без существенных издержек. По наблюдению Барра: «Мне приходится констатировать, что мы работаем лишь на 50% той эффективности, которой я ожидал от новой компании».

Главными трудностями в деятельности НЭ было следующее.

Хроническая недоукомплектованность кадрами. В связи с резким ростом компании, например, закупкой 17 самолетов, потребовалось большое число работников. Так, в ноябре 1982 г. к 800-м постоянным управляющим было набрано дополнительно 400 временных для обеспечения операций компании, нанятых только после разговора по телефону. Новые работники не получили необходимого обучения, не работали в группах, они не получали преимуществ постоянных работников компании. Кадровая служба компании работала 10–12 часов в день, но не справлялась со своими задачами.

Ротация кадров. Политика ротации кадров, являясь критическим фактором в системе мотивации НЭ, была внедрена только частично. Вначале планировалась ежемесячная ротация 50% состава экипажей самолетов, 25% линейных сотрудников наземных служб и 25% – управляющих среднего звена. Однако из-за недостатка кадров многие люди были оставлены на своих местах, не имея ни продвижения, ни мотивации.

Прочие издержки кадровой политики. Ротация приводила к тому, что на многих местах в компании находились недостаточно опытные люди. Кроме того, обучение новой специальности требовало больших затрат времени от служащих компании, что было в ущерб их семейной и личной жизни. Так, из 15 высших управляющих компании трое развелись в течение полутора лет после начала деятельности НЭ.

Страницы: 3 4 5 6 7 8 9

Смотрите также


Программа маркетинга: * Повысить цены *Сократить (прекратить) рекламу товара *Продать зарубежным фирмам лицензию на право производства под нашей маркой Избыточный спрос Рис ...

Заключение
Таким образом, на основе полученной информации можно сказать, что имея набор возможных («хороших») областей активности, рын-ков, сегментов, фирме необходимо выбрать те из них, на которые она «будет ...

Паника при катастрофе
В брошюре, изданной министерством внутренних дел ФРГ, под названием «Медицинские аспекты катастроф» приводятся некоторые данные об условиях, которые благо-приятны для развития такого фен ...