Markets-Web.ru

Ориентация на предоставлении большей пользы для потребителя (кроме низкой цены) предполагает продажу ему продуктов высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг. Для широкого диапазона рыночной деятельности такая стратегия называется стратегией получения дифференциального преимущества.

Для узкого диапазона рыночной деятельности подобная стратегия носит название стратегии сфокусированной дифференциации.

Стратегии маркетинговой деятельности детализируют стратегии развития организации в целом. При этом следует учитывать, что при последовательном развертывании стратегий развития организации они являются целями для отдельных функциональных направлений деятельности организации, включая маркетинг. Таким образом, достижение целей маркетинговой деятельности является средством реализации стратегий организации.

Базисные стратегии при их детализации могут вылиться в следующие стратегии:

· поглощения, когда компания поглощает менее удачливого партнера или конкурента;

· слияния; в результате объединения (на разных условиях) капитала нескольких компаний образуется новая, более мощная компания;

· открытия филиала в стране или за рубежом;

· приобретения акций других компаний;

· налаживания деловых контактов в различных сферах деятельности (научно-технической, производственной, коммерческой и т. п.) с другими компаниями;

· вертикальной интеграции.

Стратегия вертикальной интеграции направлена на расширение деятельности компании посредством присоединения ею или компаний–поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов (стратегия обратной вертикальной интеграции), или сбытовых фирм (стратегия прямой интеграции). Когда одновременно реализуются обе эти стратегии, то разговор идет о создании вертикально интегрированной системы.

Практика деятельности зарубежных компаний показывает, что зачастую господство над поставщиками или контроль сбытовой сети может оказаться решающим фактором коммерческого успеха по следующим причинам:

· снижение издержек при приобретении сырья, материалов, компонентов и издержек по реализации готовой продукции;

· получение доступа к дешевым источникам сырья и новым рынкам сбыта;

· возможность поддержать стратегию лидерства за счет обеспечения контроля над сбытом;

· прибыльность самой сбытовой или закупочной сети.

Чистая прибыль вертикально интегрированных фирм на единицу продаж (по 1650 компаниям США) составляла 12% по сравнению с 8% у неинтегрированных.

В заключение данного раздела охарактеризуем один из очень эффективных инструментов распределения по времени усилий, направленных на достижение стратегических целей организации. Речь идет о поэтапном, шаг за шагом, решении какой-то стратегической проблемы или построении так называемой стратегической лестницы.

Рассмотрим построение стратегической лестницы для японской корпорации «Комацу», производителя строительно-дорожной техники (рис. 2.16). Японская корпорация «Комацу» в начале 60-х годов поставила перед собой стратегическую цель-миссию – обогнать американскую корпорацию «Катерпиллер» по показателю «рыночная доля» на мировом рынке через 25 лет. В то время именно «Катерпиллер» доминировал на мировом рынке (его объем продаж на мировом рынке примерно в 60 раз превышал данный показатель для «Комацу»), а корпорация «Комацу» имела имидж компании, выпускающей продукцию ограниченного ассортимента, достаточно низкого качества, реализуемую по низким ценам (имидж марки «дешево и плохо»). Отсутствовала дилерская сеть, было плохое снабжение запасными частями, персонал не говорил по-английски, к тому же имел слабое знание зарубежных рынков.