2.4. Показатели эффективности деятельности организации и маркетинга
Страница 4

Поиск «выдающихся» результатов деятельности только по одному показателю, например, прибыли или росту, непременно создает серьезные проблемы в других местах. Удовлетворительная результативность деятельности организации скорее всего должна достигаться по всему спектру поставленных целей.

В книге Питерса и Уотермена [6] приводятся результаты анализа эффективности деятельности лучших компаний США. В качестве критериев эффективности выбраны один или два показателя, например, прибыльности или роста. По этим показателям определены наиболее успешные компании так же как и причины их успеха, а затем других руководителей призывают следовать примеру этих компаний.

Проблематичность такого подхода, как оказалось, заключается в том, что результаты этих так называемых выдающихся компаний спустя несколько лет оказались крайне плохими. Так, из 43 преуспевающих американских компаний, отобранных Питерсом и Уотерменом, только 14 оставались эффективными пять лет спустя и всего 5 компаний – спустя десять лет, многие из их числа вообще обанкротились [10]. Едва ли это можно назвать моделью эффективности, к которой захотели бы стремиться многие руководители.

На сегодня от компании требуется умение выбрать для себя многоцелевую перспективу и удовлетворять запросы самых разных групп интересов. Главной задачей руководства компании является примирение этих несхожих и во многом противоречивых интересов. В рамках хорошо сбалансированной компании примирение этих интересов обычно не представляет трудностей. Одна из причин в том, что группы влияния, как правило, не стремятся к максимизации своих интересов, вместо этого они скорее надеются на получение всего лишь удовлетворяющего их результата. Фактически руководители действуют в зоне толерантности. Зона толерантности – это область эффективного функционирования, в пределах которой компания удовлетворяет интересы всех своих ключевых групп влияния.

Компания может выйти за пределы данной зоны толерантности, стремясь максимизировать один из показателей, например, прибыль, в ущерб другим показателям.

Расширение диапазона учитываемых интересов равносильно признанию того факта, что высокой эффективности работы вряд ли можно достичь по одному-единственному показателю. Об этом свидетельствует опыт компаний, выдержавших испытание временем – «Проктер энд Гэмбл», «Боинг», «Сименс», «Нестле» и многих других. Руководство этих компаний осознает, что максимизация прибыли сегодня означает жертву рыночной позиции завтра, максимизация роста продаж означает меньший учет интересов акционеров. Свою задачу они, скорее всего, видят в том, чтобы добиваться удовлетворительного уровня по некоторому множеству разноплановых, конкурирующих друг с другом критериев.

Рыночный подход, при котором лидерство на рынке достигается посредством превосходства в удовлетворении потребностей потребителей, нередко ассоциируется с практикой японских компаний, тогда как подход, ориентированный на краткосрочную прибыль, связывается с деятельностью западных компаний. На вопрос: «В какой мере цель ориентации на получение хорошей прибыли в краткосрочной перспективе соответствует стратегии деятельности вашей компании»? ответили руководители 90 британских, американских и японских компаний, вошедших в число согласованной выборки (табл. 2.4) [10].

Таблица 2.4

Япония

США

Великобритания

27%

80%

87%

Страницы: 1 2 3 4 5

Смотрите также

Формирование сбытовой политики
Формирование сбытовой политики основано на использовании элемента комплекса маркетинга «доведение продукта до потребителя», характеризующего деятельность организации, направленную на то, чтобы сде ...

Анализ рекламных текстов
Исторически реклама была, прежде всего, информированием, но, развиваясь, в новое и новейшее время значительно расширила сферу своего влияния и присутствия. Основны ...

Практическая часть
В практической части мы сравним телевизоры. Для сравнения были выбраны следующие товары: Таблица 1 Товар Диагональ Предполагаемый срок службы ...