Markets-Web.ru

6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая», обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7 Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем:

· перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

· концентрации на привлекательных сегментах;

· защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент на зарабатывание денег путем:

· защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

· модернизации продуктовой линии;

· минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо:

· вовремя распродать товары по выгодной цене;

· резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE. В основе всех их лежат, как правило, стремления увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции. Более подробно об этом говорится в работе [4].

На рис. 2.6. приводится пример портфельного анализа видов бизнеса корпорации «Мартин Мариэта» (США) с помощью матриц GE и БКГ. Результаты анализа достаточно схожи, особенно это касается алюминиевого и цементного бизнесов. Схожие результаты, полученные с помощью различных методов анализа, повышают доверие к результатам анализа, способствуют выработке более четких решений относительно судьбы отдельных видов бизнеса.

Другим инструментом портфельного анализа является матрица Shell/DPM (DPM – Direct Policy Matrix – матрица направленной политики) (рис. 2.7). В данной матрице по сравнению с матрицей GE сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Если критерий стратегического выбора в матрице БКГ основывался на потоке денежной наличности, который по сути является показателем краткосрочного планирования, в матрице GE, наоборот, – на оценке отдачи инвестиций, являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях [5].

Несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких, как химическая, нефтеперерабатывающая, металлургическая.

Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из матрицы БКГ и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных

на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует руководителей на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

В качестве еще одного подхода к оценке продуктового портфеля можно упомянуть использование матрицы «конкурентоспособность – стадия жизненного цикла» (рис. 2.8). Анализируемые продукты могут попасть в одну из трех, отмеченных на рис. 2.8, зон выбора стратегий. Наиболее широкий диапазон выбора стратегий имеют «молодые» продукты, занимающие доминирующие позиции на рынке. «Старые», неконкурентоспособные продукты, расположенные в правом нижнем углу матрицы, требуют наиболее радикальных решений, связанных с резким сокращением или ликвидацией данного бизнеса.

Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, основанных на рассмотренных матрицах, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, далее они концентрируют внимание на текущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются главным образом на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.