Борьба с катастрофой
Страница 1

Начало 80-х годов стало периодом стабильного и динамичного развития: компания успешно работала в секторе дополнительных запоминающих устройств. В 1986 году ЕМС осуществила первый выпуск акций. Одновременно она начала работу над запоминающим устройством нового типа, которое должно было состоять из множества маленьких, недорогих дисковых накопителей и обеспечивать более высокую скорость и производительность. Учитывая, что ЕМС делала основной упор на доступную цену своего продукта, Иган решил, что компания может сэкономить значительные средства на стоимости опытно-конструкторских работ и производства, если будет покупать основные компоненты для своих устройств у другого производителя.

Ядром новой системы хранения данных, разработанной ЕМС, стали быстродействующие дисковые накопители, которые компания закупила у гиганта японской электроники — компании NEC. К несчастью, «чистые комнаты» японской компании оказались недостаточно чистыми, а контроль за качеством — недостаточно строгим. В накопители попали частички пыли, которые превратились в крошечные бомбы замедленного действия. По прошествии нескольких дней, месяцев или лет они заявляли о своем присутствии и провоцировали полный отказ системы.

Дефект был неявным, и никакие испытания не помогали выявить бракованные компоненты. Дисковод мог несколько месяцев работать без единого сбоя, а затем неожиданно отказать. От 10 до 20% продаваемых компанией систем оказывались неисправными. ЕМС закружилась в вихре проблем: она старалась выяснить причину отказов, доставляла разъяренным клиентам новые системы и пыталась удержаться от падения в бездну банкротства — и все в одно и то же время.

«Роджер и я проводили за работой дни и ночи», — говорит Иган. Каждый второй звонок был от возмущенного потребителя, и Иган с Марино лично выезжали в офисы клиентов и помогали заменить старое оборудование на новые системы. Одновременно они лихорадочно искали другого поставщика дисковых накопителей. «Мы делали все, что могли, но ситуация просто ставила нас на колени», — вспоминает он.

Первоначальное публичное предложение акций позволило ЕМС выручить 60 млн. долларов. К моменту устранения последствий катастрофы, который наступил в 1989 году, компания потеряла 55 млн., что чуть было не заставило ее испытать на себе действие одиннадцатой главы. ЕМС терпела убытки в течение пяти кварталов подряд. «Помню, один из аналитиков сказал, что для того, чтобы встать на ноги, нам понадобится семь кварталов. Я ему не поверил; но он оказался прав, — рассказывает Иган. — Я чувствовал себя виноватым перед нашими клиентами. Ведь они поверили нам, поставили на карту свою карьеру и отказались от продуктов IBM».

К счастью для ЕМС, сбои в работе дисководов, в особенности дисководов IBM, были привычным явлением, поэтому пользователи относились к таким авариям достаточно снисходительно. Иган и его коллеги выезжали к каждому клиенту, раздавали оборудование, восстанавливали подпорченные отношения — и умудрились не потерять ни одного заказчика. Тем не менее случившийся кризис изрядно подорвал силы компании, затормозил ее развитие и оставил ее в весьма неустойчивом положении.

Страницы: 1 2

Смотрите также

Заключение
Таким образом, на основе полученной информации можно сказать, что имея набор возможных («хороших») областей активности, рын-ков, сегментов, фирме необходимо выбрать те из них, на которые она «будет ...

Истины и идеи Марионеточного маркетинга
Готовность соглашаться Если потребитель говорит «да», высока вероятность того, что он скажет «да» еще раз. Людям свойственно стремление к внутренней последовательности и постоянству. Согласившись ...


Программа маркетинга: * Повысить цены *Сократить (прекратить) рекламу товара *Продать зарубежным фирмам лицензию на право производства под нашей маркой Избыточный спрос Рис ...