Борьба с катастрофой
Страница 1

Начало 80-х годов стало периодом стабильного и динамичного развития: компания успешно работала в секторе дополнительных запоминающих устройств. В 1986 году ЕМС осуществила первый выпуск акций. Одновременно она начала работу над запоминающим устройством нового типа, которое должно было состоять из множества маленьких, недорогих дисковых накопителей и обеспечивать более высокую скорость и производительность. Учитывая, что ЕМС делала основной упор на доступную цену своего продукта, Иган решил, что компания может сэкономить значительные средства на стоимости опытно-конструкторских работ и производства, если будет покупать основные компоненты для своих устройств у другого производителя.

Ядром новой системы хранения данных, разработанной ЕМС, стали быстродействующие дисковые накопители, которые компания закупила у гиганта японской электроники — компании NEC. К несчастью, «чистые комнаты» японской компании оказались недостаточно чистыми, а контроль за качеством — недостаточно строгим. В накопители попали частички пыли, которые превратились в крошечные бомбы замедленного действия. По прошествии нескольких дней, месяцев или лет они заявляли о своем присутствии и провоцировали полный отказ системы.

Дефект был неявным, и никакие испытания не помогали выявить бракованные компоненты. Дисковод мог несколько месяцев работать без единого сбоя, а затем неожиданно отказать. От 10 до 20% продаваемых компанией систем оказывались неисправными. ЕМС закружилась в вихре проблем: она старалась выяснить причину отказов, доставляла разъяренным клиентам новые системы и пыталась удержаться от падения в бездну банкротства — и все в одно и то же время.

«Роджер и я проводили за работой дни и ночи», — говорит Иган. Каждый второй звонок был от возмущенного потребителя, и Иган с Марино лично выезжали в офисы клиентов и помогали заменить старое оборудование на новые системы. Одновременно они лихорадочно искали другого поставщика дисковых накопителей. «Мы делали все, что могли, но ситуация просто ставила нас на колени», — вспоминает он.

Первоначальное публичное предложение акций позволило ЕМС выручить 60 млн. долларов. К моменту устранения последствий катастрофы, который наступил в 1989 году, компания потеряла 55 млн., что чуть было не заставило ее испытать на себе действие одиннадцатой главы. ЕМС терпела убытки в течение пяти кварталов подряд. «Помню, один из аналитиков сказал, что для того, чтобы встать на ноги, нам понадобится семь кварталов. Я ему не поверил; но он оказался прав, — рассказывает Иган. — Я чувствовал себя виноватым перед нашими клиентами. Ведь они поверили нам, поставили на карту свою карьеру и отказались от продуктов IBM».

К счастью для ЕМС, сбои в работе дисководов, в особенности дисководов IBM, были привычным явлением, поэтому пользователи относились к таким авариям достаточно снисходительно. Иган и его коллеги выезжали к каждому клиенту, раздавали оборудование, восстанавливали подпорченные отношения — и умудрились не потерять ни одного заказчика. Тем не менее случившийся кризис изрядно подорвал силы компании, затормозил ее развитие и оставил ее в весьма неустойчивом положении.

Страницы: 1 2

Смотрите также

Специфика маркетинговых технологий в отраслях сферы малого бизнеса
♦ Маркетинг В сфере товарного обращения ♦ Маркетинг в строительстве ♦ Концепции маркетинга услуг. Маркетинговые стратегии в сфере услуг ♦ Аутсорсинг сетевой кооперации ♦ ...

Практическая часть
В практической части мы сравним телевизоры. Для сравнения были выбраны следующие товары: Таблица 1 Товар Диагональ Предполагаемый срок службы ...

Формирование сбытовой политики
Формирование сбытовой политики основано на использовании элемента комплекса маркетинга «доведение продукта до потребителя», характеризующего деятельность организации, направленную на то, чтобы сде ...