Дух уличного бойца
Страница 2

Готовность сражаться за каждую сделку, даже если уже было объявлено о победе конкурента, — радикальный подход, который порой может даже грозить неприятностями. Однако ЕМС использовала его умело и эффективно. Следуя своим радикальным принципам, компания просто изменила принятые правила игры. Руттгерс утверждает, что в первые годы существования рынка ЗУ его участники придерживались джентльменского соглашения, которое появилось с подачи IBM. Согласно этому соглашению, как только покупатель принимал решение в пользу одного из поставщиков, продавцы переставали давить на него. «Мы никогда не придерживались этого правила, — говорит Руттгерс. — Мы считали, что бороться нужно до тех пор, пока клиент не отдаст заказ ЕМС». Как и другие специалисты по радикальному маркетингу, руководители компании понимали, что отличный продукт сам по себе не может быть гарантией успеха. Чтобы заслужить доверие и заработать хорошую репутацию, нужно было превратить потенциальных клиентов в клиентов реальных. А тому, кто хотел подвинуть такую внушительную гору, как IBM, следовало приготовиться к серьезному напряжению сил.

Руттгерс вспоминает рассказ одного клиента из Буффало о том, почему он решил купить оборудование ЕМС. В тот день, когда он собирался принять окончательное решение о размещении заказа, в его кабинет вошла секретарша и сказала, что ему в очередной раз звонит торговый представитель ЕМС. Клиент, который склонялся на сторону IBM, уже полторы недели пытался отделаться от этого представителя. Секретарша объявила: «Он сидит в машине, которая припаркована на нашей стоянке. Он просит только пятнадцать минут и готов сидеть и ждать до тех пор, пока вы не сможете с ним поговорить». Торговый агент проделал часовой путь из Ро-честера, хотя ему и не назначали встречи. Руководитель, который истощил свой запас отговорок, впустил настырного агента и, в конце концов, заключил сделку с ЕМС.

Если заказчик колебался, Руттгерс или Иган нередко лично отправлялись в его офис и старались скорректировать цену так, чтобы склонить чашу весов в пользу ЕМС. Джим Мейер, исполнительный вице-президент Chase Manhattan Bank по технологической инфраструктуре, хорошо помнит состоявшуюся в 1994 году встречу, на которой руководители банка решили заключить контракт на поставку систем хранения данных с ЕМС, отвергнув предложения Hitachi и IBM. В банк прибыли представители компании, которые огласили свою окончательную цену. Среди них был и сам Иган, и это произвело на Мейера большое впечатление. Однако Мейер по-прежнему колебался: цена все-таки казалась ему слишком высокой для такого непроверенного игрока, каким была ЕМС.

Когда Мейер сказал, что ему нужно время, чтобы еще раз все хорошенько обдумать, Иган достал сотовый телефон, позвонил в Хопкинтон своему сыну Джеку, который в то время был вице-президентом по маркетингу и продажам, и сказал ему, что снижает цену для того, чтобы немедленно заключить сделку. «Такой поступок, такая гибкость и заинтересованность первого лица без труда выиграли для ЕМС этот контракт, — говорит Мейер. — И Hitachi, и IBM были слишком бюрократизированы, чтобы сделать что-нибудь подобное». Несмотря на то что Chase является одним из пяти крупнейших банков в Соединенных Штатах и ежегодно тратит на информационные технологии 2 млрд. долларов, первые лица Hitachi и IBM ни разу не посещали руководителей банка, как это сделал Дик Иган.

Страницы: 1 2 

Смотрите также

Заключение.
В результате проделанной работы спроектирована и реализована автоматизированная система, поддерживающая работу склада. Эта система позволяет упростить ведение складских операций, учета товаров н ...

Формирование сбытовой политики
Формирование сбытовой политики основано на использовании элемента комплекса маркетинга «доведение продукта до потребителя», характеризующего деятельность организации, направленную на то, чтобы сде ...

На оперативном просторе
На первом этапе планирования вы поставили цели по периодам. Достаточно часто маркетинговое планирование начинается именно с этого момента. Ведь стратегический план, который можно прочитать, есть д ...