Markets-Web.ru

Готовность сражаться за каждую сделку, даже если уже было объявлено о победе конкурента, — радикальный подход, который порой может даже грозить неприятностями. Однако ЕМС использовала его умело и эффективно. Следуя своим радикальным принципам, компания просто изменила принятые правила игры. Руттгерс утверждает, что в первые годы существования рынка ЗУ его участники придерживались джентльменского соглашения, которое появилось с подачи IBM. Согласно этому соглашению, как только покупатель принимал решение в пользу одного из поставщиков, продавцы переставали давить на него. «Мы никогда не придерживались этого правила, — говорит Руттгерс. — Мы считали, что бороться нужно до тех пор, пока клиент не отдаст заказ ЕМС». Как и другие специалисты по радикальному маркетингу, руководители компании понимали, что отличный продукт сам по себе не может быть гарантией успеха. Чтобы заслужить доверие и заработать хорошую репутацию, нужно было превратить потенциальных клиентов в клиентов реальных. А тому, кто хотел подвинуть такую внушительную гору, как IBM, следовало приготовиться к серьезному напряжению сил.

Руттгерс вспоминает рассказ одного клиента из Буффало о том, почему он решил купить оборудование ЕМС. В тот день, когда он собирался принять окончательное решение о размещении заказа, в его кабинет вошла секретарша и сказала, что ему в очередной раз звонит торговый представитель ЕМС. Клиент, который склонялся на сторону IBM, уже полторы недели пытался отделаться от этого представителя. Секретарша объявила: «Он сидит в машине, которая припаркована на нашей стоянке. Он просит только пятнадцать минут и готов сидеть и ждать до тех пор, пока вы не сможете с ним поговорить». Торговый агент проделал часовой путь из Ро-честера, хотя ему и не назначали встречи. Руководитель, который истощил свой запас отговорок, впустил настырного агента и, в конце концов, заключил сделку с ЕМС.

Если заказчик колебался, Руттгерс или Иган нередко лично отправлялись в его офис и старались скорректировать цену так, чтобы склонить чашу весов в пользу ЕМС. Джим Мейер, исполнительный вице-президент Chase Manhattan Bank по технологической инфраструктуре, хорошо помнит состоявшуюся в 1994 году встречу, на которой руководители банка решили заключить контракт на поставку систем хранения данных с ЕМС, отвергнув предложения Hitachi и IBM. В банк прибыли представители компании, которые огласили свою окончательную цену. Среди них был и сам Иган, и это произвело на Мейера большое впечатление. Однако Мейер по-прежнему колебался: цена все-таки казалась ему слишком высокой для такого непроверенного игрока, каким была ЕМС.

Когда Мейер сказал, что ему нужно время, чтобы еще раз все хорошенько обдумать, Иган достал сотовый телефон, позвонил в Хопкинтон своему сыну Джеку, который в то время был вице-президентом по маркетингу и продажам, и сказал ему, что снижает цену для того, чтобы немедленно заключить сделку. «Такой поступок, такая гибкость и заинтересованность первого лица без труда выиграли для ЕМС этот контракт, — говорит Мейер. — И Hitachi, и IBM были слишком бюрократизированы, чтобы сделать что-нибудь подобное». Несмотря на то что Chase является одним из пяти крупнейших банков в Соединенных Штатах и ежегодно тратит на информационные технологии 2 млрд. долларов, первые лица Hitachi и IBM ни разу не посещали руководителей банка, как это сделал Дик Иган.