Конкретная ситуация 8. Юго-Западные Авиалинии
Страница 3

Частота полетов зависела от имеющихся в распоряжении самолетов. Принимая во внимание время, требуемое для полета из одного конца маршрута в другой, руководство фирмы пришло к заключению, что на линии Даллас-Хьюстон самолеты могут отправляться с 75-минутным интервалом по обоим направлениям; интервал между отправлениями на линии Даллас–Сан Антонио должен был составить два с половиной часа. И на одном, и на другом направлениях полет занимал 50 минут. В расписании на рабочие дни были предусмотрены 12 полетов между Далласом и Хьюстоном и 6 полетов на линии Даллас–Сан-Антонио. В субботу и воскресенье число полетов ограничивалось, что отражало как снижение спроса на подобные услуги в выходные дни, так и потребность во времени для технического обслуживания самолетов.

В основу первоначальных ценовых решений было положено мнение Энди Эндрюса, президента ТЮЗА. Энди сказал, что выбор уровня цен должен основываться не на том, сколько можно получить или какие цены установили другие транспортные агентства. Он предложил: «Возьмите ту цену, при которой вы сможете удержаться на плаву с учетом приемлемого коэффициента загрузки самолетов, и тот коэффициент загрузки, значения которого вы реально рассчитываете достичь в установленный период времени, – это и будет Вашей ценой. Она должна быть такой низкой, какую вы только можете себе позволить без того, чтобы остаться совсем без денег».

После того как была рассчитана сумма, требуемая для покрытия первоначальных затрат, и после тщательного расчета как затрат на функционирование компании, так и рыночного ее потенциала, Мюз и Кинг сошлись на 20 долларах – такой должна быть плата за билет на обоих маршрутах; точка безубыточности составляла 39 пассажиров на один полет. Для сравнения: «Брэнифф» и «ТИ» брали за перевозку 27 долларов на линии Даллас–Хьюстон и 28 долларов – на линии Даллас–Сан Антонио. Руководители «Юго-Западной» считали, что средняя цифра – 39 пассажиров – была вполне обоснованной, учитывая растущий рыночный потенциал и частоту полетов, планируемую компанией, хотя они и предвидели период недостаточной загруженности, который будет продолжаться до тех пор, пока не будет достигнута точка безубыточности. Они ожидали, что, хотя «Брэнифф» и «ТИ» в конце концов и снизят плату, «Юго-Западная» может рассчитывать на первоначальное ценовое преимущество.

В начале 1971 г. Мюз встретился с вице-президентом по маркетингу, Дюком Эллиотом, для того, чтобы выбрать рекламное агентство. (Авиалиния к тому времени уже пользовалась услугами агентства по связям с общественностью, занимавшегося ее рекламой.) Агентство Блума, большое региональное рекламное агентство, руководство которого весьма удачно находилось в Далласе, привлекло внимание «Юго-Западной». Задание заключалось в проведении полной коммуникационной программы (отличной от уже проводимой и направленной только на создание «паблисити») в течение четырех месяцев. «У нас нет ни стюардесс, ни форменной одежды, ни самолетов, ни собственного стиля, ни денег, – сказал Мьюз представителям агентства, – но мы собираемся начать полеты через 120 дней!»

Первое задание заключалось в оценке характеристик американских транспортных компаний, конкурировавших на техасском рынке.

Для простоты сравнения была составлена двухмерная диаграмма, отражающая имидж каждой авиакомпании по шкалам «от консервативного до развлекательного» и «от очевидного до утонченного» (рис. 1).

Первоначально вынесенные суждения об имидже каждой транспортной компании основывались на анализе рекламы авиакомпаний, появлявшейся в последнее время.

Вариант «ТИ» был немедленно отклонен как скучный и консервативный, с простым, без притязаний имиджем. Реклама «Брэнифф» составляла с ним интересный стилистический контраст. С 1965 по 1968 г. «Брэнифф» пользовалась услугами нескольких агентств, разрабатывавших принципиально новую маркетинговую и рекламную стратегии для своих клиентов, при этом маркетинговый бюджет в 1967 г. превысил 10 млн долларов. Самолеты компании были окрашены разноцветной блестящей краской по всему фюзеляжу и хвосту. Стюардессы носили модные костюмы, выполненные итальянским дизайнером. Цель рекламы заключалась в том, чтобы представить полеты с «Браэнифф» чем-то романтическим и увлекательным. Такой подход оказался чрезвычайно успешным, многие считали, что именно он послужил причиной быстрого роста компании во второй половине 60-х годов. Руководство агентства Блума, тем не менее, считало, что к 1971 г. имидж «Брэнифф» изменился от «развлекательного» к «утонченному» и более «консервативному», при этом рекламный бюджет сократился приблизительно до 4 млн долларов. Это создало свободную нишу для «Юго-Западной».

Страницы: 1 2 3 4 5 6 7 8

Смотрите также

Паника при катастрофе
В брошюре, изданной министерством внутренних дел ФРГ, под названием «Медицинские аспекты катастроф» приводятся некоторые данные об условиях, которые благо-приятны для развития такого фен ...

Специфика маркетинговых технологий в отраслях сферы малого бизнеса
♦ Маркетинг В сфере товарного обращения ♦ Маркетинг в строительстве ♦ Концепции маркетинга услуг. Маркетинговые стратегии в сфере услуг ♦ Аутсорсинг сетевой кооперации ♦ ...

Анализ маркетинговых возможностей организации
Любая компания должна уметь выявлять открывающиеся рыночные возможности. Ни одна фирма не может вечно полагаться на свои нынешние товары и рынки. Многие фирмы подтвердят, что большая часть и ...