Раздвигая границы торговой марки
Страница 1

Мудрость, помогающая понять, когда нужно быть впереди остальных, а когда стоит позволить соперникам первыми пройти по шаткому мостку, является плодом накапливаемого десятилетиями опыта. В 1995 году, когда Кларк стал деканом ГШБ, приоритетным направлением считалось развитие программы МВА. Популярность МВА была столь высока, что приемной комиссии приходилось отказывать очень многим талантливым и прекрасно подготовленным кандидатам. В Гарварде даже начали задумываться, не следует ли увеличить количество ежегодно зачисляемых в школу студентов с 850 до, предположим, 1200 человек. Кларк в конце концов отказался от этой идеи. Вместо этого он обратился к Эрлу Сэс-серу, который был профессором менеджмента и старшим помощником декана по вопросам переподготовки руководителей, с предложением расширить программу переподготовки.

Сэссер привлек к проекту консультационную фирму McKinsey & Company, которая изучила положение дел на рынке. Было очевидно, что курсы общего менеджмента, с давних пор составлявшие основную часть предлагаемых школой программ, потеряли свою былую привлекательность. Основной рост наблюдался в секторе индивидуализированных курсов и более коротких, узко ориентированных программ, которые обеспечивали компаниям-заказчикам ощутимую отдачу.

Было разработано несколько новых программ. В рамках одной из них, названной «Менеджер широкого профиля» (General Manager), свежеиспеченные менеджеры проходят трехнедельную подготовку в стенах ГШБ, затем возвращаются на свои рабочие места и в течение двух месяцев работают над решением поставленных перед ними конкретных проблем. Через два месяца они снова приезжают в Гарвард и на протяжении еще трех недель обсуждают результаты своей деятельности и наметившиеся изменения.

Стремясь уделить большее внимание международным аспектам деловых отношений, в 1998 году школа организовала программу под названием «Руководитель мирового масштаба» (Program for Global Leadership). Ее структура сходна со структурой предыдущего курса. Студенты проходят трехнедельное обучение в Сингапуре, затем возвращаются в свои офисы и два месяца работают в составе виртуальной команды. Завершающим этапом становятся три недели пребывания в Гарварде.

Постепенно ГШБ начала завоевывать позиции на рынке индивидуализированных курсов, сотрудничая с такими клиентами, как Compaq Computer, Novartis и World Bank. Сэссер подчеркивает, что к подобным программам предъявляются очень строгие требования. Условием заключения договора является заинтересованность в проекте первого лица компании-заказчика и активное участие в нем руководителей высшего звена. Курс должен быть посвящен решению масштабных задач и предоставлять преподавателям школы материал для научных исследований и разработок. Как уже указывалось ранее, школа без колебаний отвергает даже самые выгодные предложения, если они не соответствуют перечисленным требованиям.

Было решено, что количество параллельно осуществляемых индивидуальных программ должно быть ограничено пятнадцатью проектами. В 1997 году ГШБ заработала с помощью программ переподготовки 50 млн. долларов — всего за два года этот показатель увеличился на 40%. Тем не менее Сэссер не перестает беспокоиться о том, какое влияние эти изменения оказывают на торговую марку ГШБ.

Страницы: 1 2

Смотрите также

Введение
Основная задача книги — показать, как продавать больше с меньшими усилиями. Вложив огромное количество энергии, упорства и не прекращая ваши усилия, вы сможете продать практически что угодно. Цель ...

Стратегии маркетинга в условиях конкуренции
♦ Конкурентные стратегии хозяйственного портфеля ♦ Конкурентные стратегии на функциональном уровне ♦ Оценка конкурентоспособности товара (услуги) ♦ Вопросы и задания ♦ ...

Паника при катастрофе
В брошюре, изданной министерством внутренних дел ФРГ, под названием «Медицинские аспекты катастроф» приводятся некоторые данные об условиях, которые благо-приятны для развития такого фен ...