Markets-Web.ru

Поиски ответа на этот вопрос привели Мету туда, откуда он начал свой путь к карьерным вершинам, — в офисы, скрытые от взгляда клиента. С тех пор, как Мета окончил университет, прошло более десяти лет, но в этих комнатах мало что изменилось. На столах громоздились горы бумаг, за столами сидели в основном студенты магистратуры, потому что все обладатели степени МВА работали непосредственно с клиентами, занимаясь выдачей кредитов и предоставлением других финансовых услуг. Бэк-офисы находились, по сути дела, во власти поставщиков компьютерной техники, которые устанавливали производимые ими средства аппаратного и программного обеспечения и отбывали восвояси, оставляя ошеломленных работников отдела информационных технологий составлять из множества разнородных кусочков единую систему.

Большинство банкиров считали все, что не связано с обслуживанием клиентов, неблагодарной и не достойной особого внимания работой. Мета же понял, что здесь сокрыты залежи ценной информации. Он решил, что конкурентное преимущество его компании будет создаваться именно в этих скрытых от посторонних глаз комнатах, среди компьютеров и дисководов. «Вся проблема в грамотной реализации идеи, — говорит Мета, — но если все делать правильно, то скопировать подобное преимущество гораздо труднее, чем самый сложный продукт».

Как и другие радикалы, Мета знал, что качество является залогом успеха. Он поставил перед собой задачу: создать самую совершенную систему обеспечения технологического процесса в сфере финансовых услуг и найти самых лучших и самых талантливых специалистов, которые и будут работать с этой системой. Первым делом Мета нанял Дэвида Б. Смита, специалиста по контролю за системами и управлению рисками, за плечами которого было 12 лет работы в BankAmerica. Дэвид Смит выстроил в Плезантоне новый бэк-офис Providian. Ему пришлось создавать этот офис с нуля, но именно это обстоятельство и стало для Providian огромным преимуществом.

Пока конкуренты, обремененные устаревшими инфраструктурами, направляли свои усилия на оптимизацию или даже снижение расходов на содержание технических служб, Мета, который считал службу обеспечения ключевым объектом для инвестиций, вкладывал в создание технического офиса новые и новые средства. Он сам проводит по два дня в неделю вдали от расположенной в Сан-Франциско штаб-квартиры Providian, вместе с работающими в Плезантоне менеджерами изучая данные, которые нескончаемым потоком поступают от специалистов по количественному анализу. «Именно здесь я кую свое конкурентное преимущество», — говорит Мета.

На посетителей плезантонского офиса глубокое впечатление производит не только организация технологического процесса компании, но и энтузиазм ее руководителя. «Для него нет большего удовольствия, чем, нагрузившись коробками с печеньем и молоком, приехать сюда и провести полдня, тщательно изучая данные по тридцати последним случаям банкротств и пытаясь определить, как можно было предугадать эти банкротства, — рассказывает Шарлот Чембер-лен, финансовый аналитик Jefferies & Company из Лос-Анджелеса. — Каждый байт информации находит свое применение. Все записывается, учитывается и анализируется, все служит делу увеличения прибылей».

По словам Смита, в основу своей деятельности Providian положила поведенческое тестирование. За одну неделю представители компании обзванивают от 20 до 70 тыс. человек. Если компания планирует почтовую рассылку объемом в 5 млн. отправлений, то предварительно она в качестве пробного шара посылает клиентам 50 тыс. писем с незначительно отличающимися от основного предложениями. Полученные ответы поступают в исследовательский центр, где они подлежат тщательному изучению. Таким образом Providian oп-ределяет, какие кредитные линии, ценовые предложения и пакеты услуг вызывают наибольший интерес потребителей. Смит утверждает, что через такой процесс «скоростной разработки» прошли все предлагаемые компанией продукты, в том числе и обеспеченные кредитные карты, популярность которых стремительно растет.

Внимание Providian сосредоточено не на продукте, а на рынке — например, сегменте высокого риска, — поэтому компания снова проверяет и перепроверяет свои предположения о том, что может заинтересовать потребителя, оттачивая и полируя появляющиеся гипотезы. Например, когда представитель беседует с потенциальным клиентом по телефону, он точно придерживается имеющегося сценария разговора и отмечает, что сработало, а что — нет. В случае если звонок оказывается неудачным, фиксируется даже, какие именно слова говорил представитель в тот момент, когда его собеседник положил трубку.