Markets-Web.ru

1. Руководитель компании должен активно участвовать в маркетинговом процессе.

Круг вопросов, требующих внимания современного руководителя, чрезвычайно широк. Ведущие деловые журналы, от Harvard Business Review до Fortune, постоянно рекомендуют руководителям лично контролировать состояние дел в различных проблемных зонах, от коммуникации служащих до стратегического планирования или компьютерной проблемы 2000 года. Предложение активно участвовать в маркетинговой деятельности организации может показаться очередным бесполезным притязанием на драгоценное время первого лица. Притязание — да, но отнюдь не бесполезное.

Для руководителей, которые используют в работе принципы радикального маркетинга, одна функция не подлежит делегированию ни при каких обстоятельствах. И этой функцией является маркетинг. Все «радикалы» понимают, что корпорации могут существовать без акционеров, и даже, в нашу эпоху виртуальных компаний, без сотрудников, но ни один бизнес не может существовать без потребителей.

Практически во всех организациях с радикальным подходом к маркетингу первые лица настолько глубоко вовлечены в маркетинговый процесс, что «консерваторам» это просто кажется немыслимым. Председатель совета директоров компании Harley-Davidson Ричард Тиэрлинк и ее президент Джефф Блустайн частенько гоняют на мотоциклах вместе со своими потребителями, посещают гонки, привозят с этих мероприятий новые идеи и превращают их в маркетинговые планы. Клэй Мэтайл лично участвовал в разработке нового фирменного знака lams, нарисовав свой эскиз прямо на салфетке во время делового обеда. Шайлеш Мета регулярно заглядывает в бэк-офисы Providian Financial с пакетом молока и коробкой печенья. Вместе со старшими менеджерами он просматривает информацию о клиентах, разрабатывает новые товары и вынашивает новые маркетинговые идеи. Ричард Брэнсон прибыл на открытие Virgin Atlantic Airlines, облачившись в костюм авиатора 20-х годов. Традиционно же участие руководителя в маркетинговом процессе, если таковое вообще имеет место, сводится к просмотру десятка планов по развитию торговых марок в течение одного-двух дней в год.

У «радикалов» президент компании фактически является и президентом по маркетингу.

2. Жестко ограничьте размеры создаваемого отдела маркетинга и проследите за тем, чтобы из маленького и компактного он не превратился в огромный и раздутый.

Если руководители высшего уровня активно занимаются маркетингом, то между ними и рынком не должна образоваться прослойка из многочисленных ответственных лиц. Обычно это легче сказать, чем сделать. Для большинства организаций и функций создание все новых и новых уровней является естественным процессом. Организационная пирамида растет на глазах, по мере того как вице-президенты нанимают директоров, директора нанимают менеджеров, менеджеры нанимают сотрудников, сотрудники нанимают помощников. В маркетинге, с его ежеминутной потребностью в решении мелких организационных вопросов, такие пирамиды возводятся особенно быстро.

Хочется, конечно, уверить себя в том, что можно делегировать функцию маркетинга и поручить изучение потребителя своим подчиненным. Они обратятся в компанию по маркетинговым исследованиям, сотрудники которой побеседуют с покупателями и дадут вам ответы на все вопросы. Соблазнительно думать, что вы можете поддерживать связь с потребителями, изучая отчеты об этих маркетинговых исследованиях.

Заманчивая картина — но совершенно нереальная. Информация — то блюдо, которое надо подавать горячим. Фильтры, через которые она обычно проходит, кажутся совсем незначительными, что делает их вдвойне опасными. Это как игра в испорченный телефон: вы садитесь в круг и шепотом передаете следующему то, что сказал вам предыдущий. Фраза, проделавшая путь от начала до конца, уморительно искажается. Пересказ маркетинговых данных делает с ними то же самое. Для больших организаций в порядке вещей иметь пять или даже десять уровней, разделяющих клиента и руководителя, который принимает значимые маркетинговые решения. Такое количество фильтрующих слоев может коренным образом изменять получаемые результаты.